物(wù)流，最簡單的理解就(jiù)是“物(wù)的流通(tōng)”，雖然，這個(gè)專有名字是20世紀80年(nián)代才從(cóng)日本引入到(dào)中國(guó)，但實際上(shàng)，咱們老祖宗在很久以前就(jiù)開(kāi)始做“物(wù)的流通(tōng)”這件(jiàn)事(shì)兒了。我們知道，過去在打仗的時候，通(tōng)常是“兵馬未動糧草(cǎo)先行”，這裡(lǐ)轉移“糧草(cǎo)”的行為(wèi)其實就(jiù)屬于物(wù)流活動的範疇，還(hái)有“镖局”、“馬幫”，他們所做的事(shì)情也是物(wù)流活動，隻是過去我們不叫“物(wù)流”罷了。

物(wù)流的發展曆史

關于物(wù)流活動的最早文獻記載是在英國(guó)。1918年(nián)，英國(guó)猶尼利弗的哈姆勳爵成立了“即時送貨股份有限公司”，目的是在全國(guó)範圍内把商品及時送到(dào)批發商、零售商和用戶手中。二戰期間，美國(guó)從(cóng)軍事(shì)需要出發，在戰時對軍火進行的供應中，首先采用了“物(wù)流管理”（Logistics management）這一(yī)詞，并對軍火的運輸、補給、屯駐等進行全面管理。二戰後，“物(wù)流”一(yī)詞被美國(guó)人借用到(dào)企業(yè)管理中，被稱作“企業(yè)物(wù)流（Business logistics）。

日本在20世紀50年(nián)代以後，經濟已基本恢複到(dào)第二次世界大戰前的水(shuǐ)平，企業(yè)進行大規模設備投資和更新改造，技(jì)術(shù)水(shuǐ)平不斷提高(gāo)，生(shēng)産力大幅度上(shàng)升，但貨物(wù)的流通(tōng)效率比較低(dī)，于是，在1956年(nián)，組團去美國(guó)學先進。從(cóng)美國(guó)著名教授肯巴斯先生(shēng)那裡(lǐ)，印證了美國(guó)30年(nián)來國(guó)民(mín)經濟之所以順利發展的原因就(jiù)是，既重視生(shēng)産效率又(yòu)重視流通(tōng)效率。回國(guó)後便向政府提出了重視物(wù)流的建議。

我國(guó)改革開(kāi)放(fàng)初期，百廢待興，尋求加快經濟發展路(lù)徑成為(wèi)那一(yī)代人的努力目标。國(guó)家也派出去了很多(duō)考察團學先進， 一(yī)批為(wèi)我國(guó)物(wù)流概念引進、“拓荒”的可敬學者，如吳清一(yī)、吳潤濤、王之泰、丁俊發等，他們的辛勤勞動為(wèi)我們開(kāi)啓了認識、認知現代物(wù)流的窗(chuāng)口。

B2B模式下(xià)的傳統物(wù)流

物(wù)流其實是伴随著(zhe)商流的發展逐漸進行演化的，早在20世紀90年(nián)代以及21世紀初期的頭兩三年(nián)，商業(yè)活動主要集中在企業(yè)對企業(yè)之前，也就(jiù)是B2B模式（Business To Business），消費(fèi)者買東西(xī)基本上(shàng)是要到(dào)實體店（超市(shì)或者批發市(shì)場）。因為(wèi)那時的物(wù)流跟消費(fèi)者本身并沒有發生(shēng)太大的關系，所以，我們大多(duō)數人對物(wù)流還(hái)沒概念。但實際上(shàng)，在那個(gè)時候就(jiù)已經有大範圍的物(wù)流活動了。

我們以一(yī)瓶洗發水(shuǐ)為(wèi)例，沿著(zhe)整個(gè)供應鏈給大家簡單地解讀(dú)下(xià)其中的物(wù)流活動：

原料及包材。一(yī)瓶洗發水(shuǐ)，其包裝材料包括：瓶坯、泵頭（瓶子最上(shàng)面摁壓的那個(gè)部分），洗發水(shuǐ)原材料、水(shuǐ)、香波等，這些原材料從(cóng)材料供應商的工(gōng)廠運送至洗發水(shuǐ)的生(shēng)産工(gōng)廠，就(jiù)屬于物(wù)流活動中的運輸環節。

生(shēng)産及加工(gōng)。工(gōng)廠安排人将原材料及包裝材料在工(gōng)廠的倉庫做臨時的存儲，建立起安全庫存。然後，按照(zhào)生(shēng)産計劃，備貨，往車間的生(shēng)産線上(shàng)供應。線尾生(shēng)産出來的貨物(wù)會(huì)碼放(fàng)在托盤上(shàng)，由叉車司機(jī)轉移到(dào)工(gōng)廠的成品倉庫内存儲。

發往各區域分銷中心倉庫。工(gōng)廠的計劃人員(yuán)制定調撥計劃，将貨物(wù)運輸至各區域分銷中心的倉庫。請注意，分銷中心的倉庫通(tōng)常不會(huì)隻存放(fàng)一(yī)個(gè)品種的産品，基本上(shàng)會(huì)存儲該公司旗下(xià)的全部品類，因為(wèi)這樣才能(néng)确保經銷商訂單一(yī)次性得到(dào)滿足。所以，分銷中心倉庫通(tōng)常會(huì)收到(dào)很多(duō)家工(gōng)廠的到(dào)貨。

分銷中心倉庫管理。分銷中心的倉庫的物(wù)流活動包括：安排工(gōng)人卸車、對貨品檢驗、按進倉單收貨、将貨物(wù)從(cóng)備貨區轉移至庫位、産品的在庫管理（正産品、待換箱産品、殘損品、過期品等）、按訂單備貨、貨物(wù)裝車等一(yī)系列倉儲管理活動。

訂單貨品運輸至經銷商或者超市(shì)。司機(jī)将訂單下(xià)的貨物(wù)運輸至收貨人處。

超市(shì)補貨。超市(shì)按照(zhào)展架上(shàng)要求的安全庫存，及時從(cóng)倉庫提貨，将洗發水(shuǐ)的外包裝拆掉（紙(zhǐ)箱），把瓶裝的洗發水(shuǐ)補貨至展架上(shàng)。

消費(fèi)者購買。消費(fèi)者在超市(shì)采購洗發水(shuǐ)，然後将洗發水(shuǐ)帶回家，從(cóng)超市(shì)到(dào)家裡(lǐ)這個(gè)過程，也屬于物(wù)流活動。

了解了上(shàng)面這些内容，我們再稍稍深化一(yī)下(xià)。

這個(gè)時期的商業(yè)，是傳統零售時期，基于B2B交易。一(yī)端是生(shēng)産商，一(yī)端是貿易商，所以，最初的時候，物(wù)流服務基本上(shàng)是自(zì)給自(zì)足的模式，怎麽理解呢(ne)？就(jiù)是，生(shēng)産商有自(zì)己的倉庫和車隊，而貿易商也有自(zì)己的倉庫和車隊，各自(zì)玩各自(zì)的。生(shēng)産商的物(wù)流活動圍繞生(shēng)産上(shàng)下(xià)遊的運輸、倉儲和成品的倉儲環節，而貿易商的物(wù)流活動主要圍繞，從(cóng)生(shēng)産商的工(gōng)廠提貨至自(zì)己的倉庫以及自(zì)建倉庫的管理環節。我們在物(wù)流課本上(shàng)講到(dào)的第一(yī)方物(wù)流，其實就(jiù)是剛才講到(dào)的“生(shēng)産型企業(yè)的自(zì)建物(wù)流”；第二方物(wù)流，就(jiù)是“貿易商企業(yè)的自(zì)建物(wù)流”；而第三方物(wù)流，我們可以理解為(wèi)，獨立于生(shēng)産型企業(yè)和貿易型企業(yè)之外，專門(mén)為(wèi)他們提供物(wù)流服務的供應商，讓他們專注于生(shēng)産和銷售。

那時的物(wù)流活動，是以渠道為(wèi)核心，主要的物(wù)流模式就(jiù)是合同物(wù)流（整車及零擔物(wù)流）。怎麽來理解合同物(wù)流呢(ne)？假設你是一(yī)個(gè)經銷商，你從(cóng)一(yī)個(gè)生(shēng)産型企業(yè)那裡(lǐ)訂貨，很少會(huì)隻下(xià)一(yī)兩次訂單，因為(wèi)21世紀初期，好的産品還(hái)是不愁銷路(lù)的，生(shēng)産型企業(yè)也比較強勢。通(tōng)常情況下(xià)，貿易商會(huì)跟生(shēng)産型企業(yè)簽訂至少一(yī)年(nián)的合同，因此，生(shēng)産型企業(yè)在外包物(wù)流服務的時候，為(wèi)了保持物(wù)流服務的穩定性，通(tōng)常也是會(huì)約定一(yī)個(gè)合同期。因此，人們為(wèi)了省事(shì)兒，就(jiù)把這種“在一(yī)個(gè)合同期内，為(wèi)生(shēng)産商和貿易商之間的産品流通(tōng)提供服務”的活動，給整了一(yī)個(gè)比較通(tōng)俗的說法——合同物(wù)流。

因為(wèi)是貿易商的訂單，通(tōng)常情況下(xià)，一(yī)次下(xià)單量不會(huì)像我們從(cóng)網上(shàng)購物(wù)那樣，他們的訂單量都比較大，有的比較強勢的生(shēng)産型企業(yè)，甚至是規定了一(yī)次下(xià)單的訂單總額不能(néng)低(dī)于某個(gè)基數，也有的生(shēng)産型企業(yè)，為(wèi)了刺激貿易商下(xià)大訂單，會(huì)采用到(dào)達一(yī)定金額享受折扣的形式。

通(tōng)常運輸距離比較短的客戶，比如生(shēng)産型企業(yè)的倉庫和貿易商的倉庫在同一(yī)個(gè)城(chéng)市(shì)，基本上(shàng)會(huì)每天下(xià)單一(yī)次，最多(duō)兩天下(xià)一(yī)次單，訂單量就(jiù)會(huì)偏小(xiǎo)，物(wù)流公司多(duō)會(huì)安排小(xiǎo)型車（4.2米、6.8米）來配送（通(tōng)常是整車運輸）。運輸距離較長(cháng)的客戶，因為(wèi)要考慮到(dào)貨物(wù)在途的時間以及出于安全庫存的考慮，平均會(huì)每周下(xià)1-2次訂單，訂單量會(huì)比較大，物(wù)流公司多(duō)會(huì)安排大型車（9.6米、12.5米、16.5米）來配送（通(tōng)常是整車運輸）。當然，對于距離較遠(yuǎn)，但是訂單量又(yòu)湊不夠一(yī)個(gè)整車的話，物(wù)流公司多(duō)半會(huì)考慮采用零擔運輸的形式。

給大家簡單普及下(xià)什麽是整車運輸，什麽是零擔運輸。整車運輸大家按照(zhào)字面意思理解就(jiù)沒問題，咱們重點說下(xià)零擔運輸，所謂的零擔，其實就(jiù)是湊不夠整車時，物(wù)流公司将貨物(wù)用車輛從(cóng)倉庫提出來，送到(dào)物(wù)流園裡(lǐ)（比如天津的城(chéng)邦物(wù)流園、傳化物(wù)流港、奧森物(wù)流園等），将貨物(wù)給到(dào)合作的專線貨站。此處做個(gè)簡短補充：這些貨站的利潤來源主要就(jiù)來自(zì)于拼車和超載，一(yī)輛17.5米的大平闆車，會(huì)存放(fàng)好幾家客戶的貨物(wù)，2016年(nián)，物(wù)流921政策出台之前，專線貨站主要靠超載獲取超額的利潤（因為(wèi)車上(shàng)每趟運輸的費(fèi)用相(xiàng)對比較固定，超載貨物(wù)産生(shēng)的收入，基本上(shàng)都是利潤）。專線貨站負責将貨物(wù)從(cóng)起運地運輸至另一(yī)個(gè)城(chéng)市(shì)的站點（通(tōng)常也在物(wù)流園内），然後，再裝到(dào)小(xiǎo)車上(shàng)，運輸至貿易商所在的倉庫。

零擔運輸跟整車運輸相(xiàng)比，雖然費(fèi)用上(shàng)會(huì)有所節省，但也存在一(yī)些诟病，比如：

涉及到(dào)多(duō)次裝卸，頻繁的裝卸車會(huì)增加貨損，導緻貿易商的訂單無法完全滿足，此外，物(wù)流商要承擔貨損的賠償。具體動作是：送到(dào)起運點的貨站時，卸車，然後裝車到(dào)幹線的大闆車上(shàng)，到(dào)達目的地後，卸車，然後裝車到(dào)小(xiǎo)型配送車輛上(shàng)，比整車運輸多(duō)了2次裝車、2次卸車。

專線貨站通(tōng)常是車輛裝不滿的情況下(xià)不安排車輛發運，因為(wèi)，少裝的空間，就(jiù)少出來了收入，利潤當然比滿載時要少一(yī)些。如此以來，就(jiù)會(huì)影響到(dào)送貨的時效。

散貨拼載，很容易串貨，怎麽講呢(ne)？就(jiù)是，有時候會(huì)漏發（少發）或者是将本應送給A客戶的貨物(wù)送給了B客戶，影響訂單的滿足率。

容易在貨站的環節，真貨被掉包，換成了假貨，所以，市(shì)面上(shàng)是有一(yī)些客戶，為(wèi)了保證貨物(wù)的安全性，甯可多(duō)花錢(qián)，選擇包車運輸，也不願意采用零擔運輸的形式。

貨物(wù)無法跟蹤，整車運輸的話，因為(wèi)車輛不會(huì)在運輸途中調換，因此，隻要在車上(shàng)安裝GPS就(jiù)可以跟蹤貨物(wù)的狀态了，可是，零擔貨物(wù)，由于期間要換3次車輛，因此，很難做到(dào)實時的跟蹤。

好了，傳統物(wù)流模式咱們就(jiù)聊到(dào)這裡(lǐ)，下(xià)面跟大家聊聊離我們生(shēng)活更近的現代化物(wù)流。

B2C模式下(xià)的現代物(wù)流

2003年(nián)，非典鬧得大家人心惶惶，超市(shì)和商場因為(wèi)人群較為(wèi)密集，容易成為(wèi)疾病的重災區，大家為(wèi)了個(gè)人的健康考慮，不得不嘗試從(cóng)網上(shàng)購物(wù)，再加上(shàng)國(guó)家也在加強網購的安全控制，因此，在非典過後，京東、當當、淘寶等電(diàn)商開(kāi)始興起。因為(wèi)，網上(shàng)商城(chéng)的模式是企業(yè)對消費(fèi)者個(gè)人，也就(jiù)是B2C的模式（Business To Consumer），這種模式跟B2B模式下(xià)的傳統物(wù)流最大的區别是，訂單量非常小(xiǎo)，最小(xiǎo)的單位就(jiù)是一(yī)件(jiàn)貨物(wù)。

彼時的第三方物(wù)流服務商，正在興趣盎然地做合同物(wù)流呢(ne)，根本看(kàn)不上(shàng)這種新興事(shì)物(wù)，他們主要的考慮有以下(xià)幾點：

看(kàn)不上(shàng)。合同物(wù)流拉一(yī)車貨物(wù)，少則掙幾百，多(duō)則掙幾千，咱們大家都寄過快遞，發一(yī)次也才十幾塊錢(qián)，那點利潤對于三方物(wù)流公司而言，太薄了，兩者的利潤差距根本不是一(yī)個(gè)量級。

不願投。合同物(wù)流的操作模式，比較簡單，就(jiù)是把貨物(wù)從(cóng)生(shēng)産商的倉庫運送至貿易商的倉庫，而快遞的配送，一(yī)個(gè)整車可能(néng)要送幾十甚至是幾百家客戶，也就(jiù)意味著(zhe)有幾百個(gè)收貨點，那麽，除了要在各個(gè)城(chéng)市(shì)建立站點之外，還(hái)要安排人員(yuán)做最後一(yī)公裡(lǐ)的配送，這種基礎設施建設及人員(yuán)的前期投入非常大，短時間内見(jiàn)不到(dào)效果。

沒信心。電(diàn)商剛剛興起，還(hái)是一(yī)個(gè)新生(shēng)事(shì)物(wù)，三方物(wù)流商對于這個(gè)行業(yè)的發展前景沒有信心。

可能(néng)有的朋友(yǒu)會(huì)提出，不是還(hái)有中國(guó)郵政嘛，人家本身就(jiù)是做快遞出身的（最早的時候是信件(jiàn)），可是，大家也都體會(huì)過郵政的服務，不敢恭維啊，對吧(ba)？所以，物(wù)流快遞能(néng)否做好直接影響著(zhe)電(diàn)商企業(yè)是否能(néng)做大、做強。當找不到(dào)合适的物(wù)流服務商的時候，以京東為(wèi)代表的企業(yè)從(cóng)2007年(nián)開(kāi)始推動自(zì)建物(wù)流，同期，阿裡(lǐ)巴巴的淘寶C2C平台的興起（ Consumer to Consumer），也帶動了C端的配送需求。以“三通(tōng)一(yī)達”為(wèi)代表的桐廬幫在2005年(nián)至2007年(nián)期間快速發展，可以說是馬雲成就(jiù)了“三通(tōng)一(yī)達”。不過反過來講，如果沒有“三通(tōng)一(yī)達”，淘寶也不能(néng)在當時有快速的發展。

話說到(dào)此，咱們做一(yī)個(gè)簡單的思考，為(wèi)什麽當新興事(shì)物(wù)出來的時候，很多(duō)老的企業(yè)總是上(shàng)不了車，抓不住機(jī)遇？我個(gè)人覺得，“損失厭(yàn)惡理論”可以解釋得通(tōng)，那麽，什麽是“損失厭(yàn)惡理論”呢(ne)？

損失厭(yàn)惡是指人們面對同樣數量的收益和損失時，認為(wèi)損失更加令他們難以忍受。同量的損失帶來的負效用為(wèi)同量收益的正效用的2.5倍。也就(jiù)是說，那些老的企業(yè)在面對新興事(shì)物(wù)時，他們會(huì)拿不做以前的事(shì)情所帶來的損失與做迎合新興事(shì)物(wù)所獲得的收益進行比較，因為(wèi)新興事(shì)物(wù)存在很多(duō)的變數，風險厭(yàn)惡使然，他們還(hái)是希望繼續做以前的事(shì)情來保持自(zì)己的收益率。

其實，除了物(wù)流行業(yè)之外，手機(jī)行業(yè)也是一(yī)樣的，比如現在經常被拿出來做案例分析的諾基亞。還(hái)有一(yī)方面就(jiù)是，擁抱新生(shēng)事(shì)物(wù)的新企業(yè)，因為(wèi)沒有過去的包袱，以前也沒有太多(duō)的家底，他們做事(shì)情的時候，會(huì)全力以赴，而那些老企業(yè)，因為(wèi)還(hái)有老本可吃(chī)，即使嘗試去迎合新興事(shì)物(wù)，也隻是盡力而為(wèi)，因為(wèi)他們給自(zì)己留足了後路(lù)，大不了，我們繼續回去幹老本行。目前，對于那些擁抱新生(shēng)事(shì)物(wù)的新企業(yè)，互聯網領域的龍頭公司，比如京東、阿裡(lǐ)巴巴、谷歌(gē)、Facebook等，通(tōng)常也不會(huì)自(zì)己單獨搞一(yī)個(gè)小(xiǎo)公司來做這件(jiàn)事(shì)情，而是通(tōng)過股權控制的形式去達成自(zì)己的目的。

等到(dào)第三方物(wù)流公司看(kàn)懂(dǒng)快遞行業(yè)的大勢時，這個(gè)細分領域已經高(gāo)手如雲，根本切不進來了。電(diàn)商興起之後，快遞物(wù)流開(kāi)始跟我們的生(shēng)活連接的更近了，所以，現在人們對物(wù)流的了解，最直觀的就(jiù)體現到(dào)了快遞上(shàng)，他們認為(wèi)，物(wù)流就(jiù)是快遞，快遞就(jiù)是物(wù)流。我想說的是，快遞确實是物(wù)流活動的一(yī)部分，但并不僅限于此。

快遞物(wù)流的運作模式，通(tōng)常包括：

大倉管理，比如京東的亞洲一(yī)号，菜鳥倉庫，亞馬遜倉庫。

幹線運輸，主要是倉庫到(dào)倉庫這一(yī)段。

配送運輸，指的是當地倉庫至各區域的分撥點。

最後一(yī)公裡(lǐ)配送，指的是從(cóng)分撥點到(dào)消費(fèi)者手中這一(yī)段。

快遞物(wù)流或者電(diàn)商企業(yè)所管理的倉庫，跟合同物(wù)流管理的倉庫相(xiàng)比，複雜(zá)程度更高(gāo)，主要體現在：

首先，産品的品類多(duō)，通(tōng)常都有上(shàng)萬種甚至更多(duō)（合同物(wù)流的倉庫一(yī)般最多(duō)才幾千個(gè)品類），

其次是訂單數量多(duō)，貨量少，揀選難度大。

正是因為(wèi)這兩點制約了倉庫的效率，才倒逼著(zhe)一(yī)些企業(yè)研究出來了“貨物(wù)找人”的機(jī)器(qì)人揀選系統，其科技(jì)化程度比傳統物(wù)流要先進太多(duō)（快遞企業(yè)，其運送的貨物(wù)主要是小(xiǎo)件(jiàn)商品）。

說完了快遞物(wù)流，還(hái)得說說“快運物(wù)流”，快運物(wù)流領域内的公司，典型的代表是德邦、安能(néng)、天地華宇等，這些公司主要的服務對象也是以消費(fèi)者為(wèi)主。當然，也有很少一(yī)部分是企業(yè)，他們瞄準的主要是大件(jiàn)産品（恰好是快遞公司不做的），采用拼車的形式，多(duō)以廂式貨車為(wèi)主。每個(gè)地方都會(huì)設立站點，站點采用直營和加盟的模式，這幾年(nián)，快遞公司因為(wèi)在做快遞物(wù)流時已經在各區域鋪設了網點，所以，依托現有的網點資源，也紛紛成立快運事(shì)業(yè)部，跟德邦、安能(néng)之類的快運物(wù)流企業(yè)展開(kāi)了競争。

其實，跟我們生(shēng)活息息相(xiàng)關的，還(hái)有一(yī)種物(wù)流活動，它是基于O2O模式下(xià)的最後一(yī)公裡(lǐ)配送。O2O指的是Online To Offline/Offline To Oneline，前者是線上(shàng)到(dào)線下(xià)，即線上(shàng)交易，線下(xià)體驗，外賣就(jiù)屬于這類；後者是線下(xià)到(dào)線上(shàng)，即線下(xià)營銷，線上(shàng)交易（如順豐當年(nián)打造的“嘿店”）。

現階段，一(yī)些第三方物(wù)流企業(yè)和電(diàn)商企業(yè)也開(kāi)始展開(kāi)了合作，也就(jiù)是咱們現在所說的抱團取暖或者共生(shēng)模式。電(diàn)商企業(yè)看(kàn)中的是第三方物(wù)流企業(yè)在B2B領域，即大倉至大倉之間的幹線運輸環節的優勢，讓快遞公司聚焦于最後一(yī)公裡(lǐ)的配送，從(cóng)而達到(dào)資源的最優化配置。比如，今年(nián)6月(yuè)8日，招商局集團跟京東集團簽署了戰略合作協議，雙方高(gāo)層領導在會(huì)談中就(jiù)提及了要在物(wù)流領域内展開(kāi)深度合作的意向。

未來已來，如何擁抱未來？我覺得最好的方式莫過于勇于創新，以變應變！

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